在資金管理上，盡管信息化軟件數(shù)量眾多，但很顯然，融入了李氏管控法精髓的信息化軟件不多。

　　李嘉誠旗下的和記黃埔集團，是李氏商業(yè)王國的海外業(yè)務(wù)旗艦。時至今日，和黃的業(yè)務(wù)遍及地產(chǎn)、酒店、證券投資、貨柜碼頭、零售及制造、基建、通訊、能源和建材等，經(jīng)營涉及24個國家和地區(qū)，聘用員工多達8萬人。

　　如何管理好如此龐大的業(yè)務(wù)群？李嘉誠的秘笈就是做好財務(wù)管控，尤其是資金管控。事實上，這種資金管控法正被我國越來越多的大型企業(yè)集團所采用，信息化則為大型企業(yè)集團采用這種管控法提供了一條更快捷的路徑。

　　“李氏管控法”

　　李嘉誠的財務(wù)管控法已經(jīng)成為大型企業(yè)集團財務(wù)管控的一個標(biāo)桿，甚至被不少人士稱為“李氏管控法”。

　　這種以財務(wù)管控為主的管控模式，說白了很簡單，即主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進行管理和考核�？偛恐魂P(guān)注投資回報，通過投資優(yōu)化來追求集團企業(yè)價值最大化。管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購等行為，屬于分權(quán)管控類型。

　　具體來說，一是重視集團企業(yè)現(xiàn)金流，強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機中，對成員單位私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，進行嚴格監(jiān)控；并對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統(tǒng)一管理。

　　二是強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。成員單位所獲貸款必須事先報總部核準，并按集團企業(yè)規(guī)定程序具體運作。集團企業(yè)在現(xiàn)金流預(yù)測的基礎(chǔ)上，研究分析資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內(nèi)部籌集，應(yīng)提高資金使用效率，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用。

　　李氏管控法的核心在于“資金管控”，即通過資金管控，來達到讓整個集團下屬每個企業(yè)順暢運行的目標(biāo)。

　　找尋現(xiàn)金流入和流出的平衡器

　　事實上，正如李氏管控法那樣，資金對于每個企業(yè)來說極為重要。

　　“健康企業(yè)任何日常經(jīng)營活動均始于現(xiàn)金也終于現(xiàn)金，從現(xiàn)金到存貨、應(yīng)收賬款，然后再回到現(xiàn)金的及時轉(zhuǎn)換，這個過程就是企業(yè)生存與發(fā)展的血脈�！蹦耻浖�公司高級項目管理師楊霞說。

　　而企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢與否，對企業(yè)的生存與發(fā)展有著重大的影響，任何環(huán)節(jié)的不暢或阻滯，都會給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟后果，輕則造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動陷入困境，重則引發(fā)企業(yè)財務(wù)危機，造成企業(yè)陷入破產(chǎn)清算的境地，進而直接威脅到企業(yè)的生存。

　　理論上，一個企業(yè)現(xiàn)金流入的“管道”只有現(xiàn)金性收入、現(xiàn)金性融資等幾條，但現(xiàn)金流出的“管道”卻有很多�！坝薪�(jīng)營業(yè)務(wù)的地方可能就是現(xiàn)金流出的管道�！睏钕颊f，現(xiàn)金的流入與流出就像是企業(yè)的“心臟”跳動，但是，因現(xiàn)金流入而跳動的次數(shù)與因現(xiàn)金流出而跳動的次數(shù)在數(shù)量上極不平衡。因此，如何調(diào)節(jié)這種“失衡”并盡可能維持其均衡，就是企業(yè)理財?shù)碾y點之所在。