不斷強化讓渡效用才能滿足越來越多人對品牌價值的預(yù)期，因此，Apple戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成必然。預(yù)計Apple將摘掉封閉的帽子，進(jìn)入一個全新的發(fā)展期。

　　Apple在推出產(chǎn)品之初，幾乎不必?fù)?dān)心銷量，但其運營策略部分導(dǎo)致Apple長期以來被認(rèn)為是一個小眾的、相對封閉的另類公司。

　　這種封閉不是喬布斯的預(yù)期，他意識到在更大范圍內(nèi)建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的可能，擴(kuò)大用戶規(guī)模的欲望必定非常強烈。同時，2G版iPhone銷售狀況的不如預(yù)期，以及NBC環(huán)球的離去，促使Apple戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成了必然。如果Mobile me事件解決得法并能引起Apple對管理體制的反省，Apple將進(jìn)入新發(fā)展階段。

　　Apple：敢把新桃換舊符

　　iPhone模式有兩大特點：其一是運營商從iPhone用戶處獲取的收入以一定比例與Apple分成，其二是在一個特定市場，Apple僅選取一個運營商進(jìn)行排他性合作。

　　2008年6月9日，Vodafone集團(tuán)宣布獲得在iPhone意大利銷售權(quán)，意大利電信同時宣布與Apple達(dá)成合作協(xié)議。Apple打破了排他性合作慣例，預(yù)示著iPhone模式的重大改變。

　　在通告中，Apple先后聲明放棄排他性銷售授權(quán)和與運營商就用戶收入進(jìn)行分成的慣例。拋開先后順序和局部的例外，可以這樣分析iPhone模式的轉(zhuǎn)變：“分成＋排他性協(xié)議”和“不分成＋非排他性協(xié)議”是Apple與運營商博弈可能形成的兩種穩(wěn)態(tài)。初始狀態(tài)是穩(wěn)態(tài)Ι，隨著排他性約束被打破，博弈進(jìn)入暫穩(wěn)態(tài)，隨后馬上進(jìn)入目前以“不分成＋非排他”為特征的穩(wěn)態(tài)Ⅱ。

　　iPhone：花開花謝花滿天

　　從穩(wěn)態(tài)Ι到穩(wěn)態(tài)Ⅱ是Apple的自主選擇，顯示了Apple戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移。在穩(wěn)態(tài)Ι狀態(tài)下，在排他性協(xié)議的基石上，Apple致力于創(chuàng)造長期而穩(wěn)定的利潤。為了降低購買門檻，Apple改分成模式為運營商一次性補貼，從而解除了排他性條款，并大幅降低用戶感知價格。

　　歷史資料表明，iPhone2G用戶增長的勢頭比預(yù)料中要弱得多。但3G版甫出，iPhone便頹勢頓消�？梢灶A(yù)見，AT＆T第三季度的財報將相當(dāng)好看。

　　iPhone銷售業(yè)績在2008年上半年的疲軟讓喬布斯重新考慮其行事作風(fēng)：一方面給予了合作伙伴一定話語權(quán)；另一方面給合作伙伴們描繪了iTunes平臺美妙的未來。

　　iTunes模式其實與iPhone模式建立在同一邏輯上：用接近完美的硬件占領(lǐng)用戶，然后攜用戶優(yōu)勢脅迫合作伙伴服從Apple的安排。然而，iPod在播放器市場近乎壟斷的地位無法保證Apple對NBC環(huán)球的控制。

　　在目前的增長態(tài)勢下，Apple對AT＆T的吸引力／控制力的確要比對NBC環(huán)球強。但“增量市場”的特殊性同時使得Apple存在著顧慮，一定意義上講，iPhone對AT＆T的強吸引力是不可持續(xù)的，因此所謂的“iPhone模式”也是不可持續(xù)的。iTunes模式則更具有可持續(xù)性。研究認(rèn)為，Apple戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移可以這樣描述：放棄在有限的用戶群里最大程度地獲取利益的思路，改而專注于將更多的用戶納入以Apple為核心的生態(tài)系統(tǒng)，從而產(chǎn)生更多的利益。作為圈主的Apple仍是最大受益者。

　　Mobile me：眼前有景道不得

　　Mobile me服務(wù)的發(fā)布是iPhone3G和iPhone2G最大的區(qū)別之一，承載著Apple戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和iPhone模式的改變，也體現(xiàn)了Apple放棄分成轉(zhuǎn)而增進(jìn)用戶關(guān)系的戰(zhàn)略意圖。然而，這款極具戰(zhàn)略意義和創(chuàng)新意義的產(chǎn)品卻沒能延續(xù)蘋果的優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)。

　　Mobile me服務(wù)整合提供在線數(shù)據(jù)存儲、郵件收發(fā)、地址簿和日歷、照片陳列等常用的互聯(lián)網(wǎng)桌面服務(wù)。Mobileme的整合性體現(xiàn)在兩方面：一方面，它通過me.com網(wǎng)站整合提供以上所有功能；另一方面，iPhone、Mac、PC、iPodtouch等各種設(shè)備都可以對me.com網(wǎng)站進(jìn)行操作，并在設(shè)備與設(shè)備、設(shè)備與網(wǎng)站之間同步提供整合的用戶體驗。音樂、視頻、郵件、記事本、文件夾等服務(wù)則從“硬殼子”中抽離，構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)的雛形。

　　對Apple的擁躉而言，Mobile me無疑具有很大的吸引力。他們分立的Apple設(shè)備，包括iPhone、iPod、Mac、Macbook甚至AppleTV自此有了更強大的核心。最為關(guān)鍵的是iPhone的加入。它使用戶能隨時隨地與“云端的”核心建立聯(lián)系，而其他設(shè)備通過與核心同步則能分享iPhone的移動性以及其他一些特性，從而增加了這些設(shè)備的價值。

　　但該服務(wù)對Apple的戰(zhàn)略意義更體現(xiàn)在其對一般用戶的拉動。大部分消費者并非Apple的粉絲，但他們?nèi)匀粨碛心撤NApple設(shè)備，如iPhone和iPod。Mobile me服務(wù)吸引這個群體購買更多的Apple設(shè)備，因為只有在Apple產(chǎn)品組成的網(wǎng)絡(luò)中，Mobileme服務(wù)才能顯示出最大的價值。Mobile me之所以重要，正是因為它使iPhone的暢銷擴(kuò)大到整個Apple網(wǎng)絡(luò)，同時用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的力量促進(jìn)iPhone的銷售，從而擴(kuò)大了“網(wǎng)”的覆蓋范圍。這是一個正反饋，最終呈現(xiàn)的結(jié)果可能是：只要成為Apple某一款產(chǎn)品的購買者，最終其所有消費電子產(chǎn)品預(yù)算都會投向Apple。

　　iPod家族雖然占用極大的市場份額，但僅有iPodtouch具有網(wǎng)絡(luò)連接功能，因此70%的占有率對Mobile me的推廣作用并不大。iPhone的熱銷，顯然給了喬布斯更光明的憧憬。他寄望Mobileme能將兩種效應(yīng)發(fā)揮到極致，乘iPhone東風(fēng)促進(jìn)Apple公司各產(chǎn)品線的繁榮。

　　有分析師從云計算的角度分析Mobile me，將其99美元的收費策略作為新的商業(yè)模式，認(rèn)為Apple將向純服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。對此，德瑞電信咨詢研究認(rèn)為，任何一個公司的戰(zhàn)略都具有延續(xù)性，雖然思維本身崇尚跳躍性，但公司的經(jīng)營必須立足于既得資源和既有優(yōu)勢。當(dāng)前Apple的主要收入依賴于硬件，核心技能集中于硬件，全方位向服務(wù)商轉(zhuǎn)型還為時過早。

　　總之，Mobile me的存在，更添iPhone對Apple的全局意義，前景一片光明。然而Mobile me事件卻暴露了Apple管理的混亂。如果不將完美品質(zhì)轉(zhuǎn)化為制度和流程，Apple很難成為真正偉大的公司。當(dāng)前正是鍛造Apple公司可持續(xù)競爭力的最好時機(jī)，喬布斯更應(yīng)該關(guān)注的是Apple公司的軟實力。(侯宏）