海外上市成就了國內(nèi)電視購物公司橡果國際(NASDAQ：ATV)和七星購物(0245.HK)的短期輝煌，然而好景不長，一年多的市場洗禮使得“橡果們”開始讓投資人難以下咽。

　　9月16日，橡果的股價跌至了每股5.67美元，較其去年5月登陸紐交所時的開盤價19.9美元下挫了60%以上，而在香港借殼上市的七星竟一度跌到0.1港元，墜入仙股之列。

　　急轉(zhuǎn)直下的業(yè)績大變臉導(dǎo)致投資人紛紛用腳投票。從2005年到2007年，橡果國際主營業(yè)務(wù)收入分別為1.7億美元、、1.96億美元和2.62億美元；但與此同時，其三年的利潤卻分別為2004萬美元、160萬美元及790萬美元。而七星就在去年上半年，銷售收入還達(dá)到4.14億港元，凈利潤4329萬港元，但去年的年報卻赫然出現(xiàn)了3.8億港元的巨虧。

　　“股價下跌是因為大勢的關(guān)系，我們不對外界評論我們投資的公司。”9月16日，曾投資橡果國際的軟銀賽富合伙人閻炎如此向記者表示。而記者致電七星時，七星的相關(guān)人士則拒絕了記者的采訪。

　　然而，兩家電視購物巨頭同走麥城卻擋不住后來者的熱情，湖南的快樂購、上海的友友購物以及潮流購物等依然在“前仆后繼”。電視購物已處在十字路口，它未來的方向究竟在哪里？

　　廣告還是零售？

　　“橡果的模式屬于短平快類型，既能比較快地達(dá)到頂點，也會快速地下滑�！比ツ瓴懦闪⒌挠延奄徫锟偛脳钴艮r(nóng)向記者表示，橡果利潤的大幅降低與其一味銷售“自家產(chǎn)品”的模式有關(guān)。

　　據(jù)楊荇農(nóng)介紹，橡果節(jié)目的投放渠道一般在覆蓋面較廣的各個衛(wèi)視，由于衛(wèi)視時間段成本較高，其節(jié)目往往十分鐘一檔，在幾個“垃圾時間”內(nèi)滾動播放，和廣告十分類似，這種模式意味著橡果的產(chǎn)品必須集中，穿透力強(qiáng)，而且要獨家，“因此橡果的產(chǎn)品大都通過買斷的方式銷售，由于市場上缺乏可比性的商品，毛利往往就能做到50%到100%”。

　　以手機(jī)為例，當(dāng)手機(jī)種類不夠多、市場競爭不夠激烈時，由橡果定價的產(chǎn)品毛利空間非常大，然而一旦手機(jī)市場的競爭趨于白熱化，橡果的產(chǎn)品也將陷入價格戰(zhàn)中。加上作為稀缺資源的頻道成本逐年上升，節(jié)目制作、物流配送等方面的開支又無法壓縮，兩端受壓很容易造成虧損，“這并不代表經(jīng)營出了問題，而是市場環(huán)境的惡化所致”。

　　“目前，橡果的模式在投資人看來并不具有吸引力。”北極光創(chuàng)投高級副總裁姜皓天告訴記者，如今廣告效果的轉(zhuǎn)化率正在下降，由于電視購物的滿意度較低，客戶的退貨率呈現(xiàn)上升的趨勢。

　　漢理資本合伙人錢學(xué)鋒認(rèn)為，橡果模式具有兩個明顯的硬傷，首先是渠道成本的可控性不強(qiáng)。據(jù)悉，購物公司和電視臺簽的往往是數(shù)月的短期合同，因而受渠道價格上漲的影響特別明顯；此外，通過買斷模式銷售產(chǎn)品，久而久之會流失不少平臺上的第三方供應(yīng)商，“從戰(zhàn)略和生意上講，電視購物應(yīng)該像一個大賣場一樣，成為一個銷售渠道。橡果等目前既做渠道，又做產(chǎn)品，而且大部分銷售的都是自有產(chǎn)品，如此一來，第三方的供應(yīng)商還會和它合作嗎？”

　　在錢學(xué)鋒看來，即使是沃爾瑪和家樂福，它們渠道中的自有品牌也僅占不到10%；盡管自有品牌的毛利較高，但一旦這部分商品比例放大，別的供應(yīng)商便會逐漸退出。七星的模式和橡果大致相同，只是進(jìn)入市場的時間稍晚。有業(yè)內(nèi)人士稱，橡果和七星正試圖向代銷渠道回歸。

　　事實上，這種零售模式正是潮流購物、友友購物和快樂購等采取的家庭購物模式。和廣告直銷不同，它們立足于地方電視臺，走百貨商店的渠道概念，每年銷售上千種產(chǎn)品，節(jié)目的播放時間也長達(dá)十幾小時/天。

　　具體說來，家庭購物公司和供應(yīng)商之間是代銷關(guān)系，商品銷售出去后，購物公司從銷售額中抽取三成左右，加上頻道成本占銷售額的10%，物流成本占5%，拍攝成本在3%左右，再減去運營成本，“凈利只剩5%左右，能做到8%已經(jīng)很好”。

　　對此，楊荇農(nóng)坦言，從本質(zhì)上來說，家庭電視購物是零售業(yè)的一種特殊形態(tài)，而零售業(yè)又是個絕對微利的行業(yè)。

　　不過。這種方式能使公司積累一定的沉淀資金，因此“公司的現(xiàn)金流一直不錯”。但盡管如此，零售業(yè)還是個“跑量”的行當(dāng)，只有銷售上了一定的規(guī)模，才能利用規(guī)模效應(yīng)在微利中獲得生存空間。

　　姜皓天表示，盡管家庭購物屬于微利，但這個領(lǐng)域仍有機(jī)會。“我們投資的紅孩子就是微利的零售業(yè)，就連沃爾瑪也是微利，你能說它們做不大嗎？”

　　購物“戰(zhàn)國時代”

　　目前，除了橡果、七星以及友友、快樂購等外，國內(nèi)大大小小的電視購物企業(yè)不下150家，但大部分是區(qū)域性的，走全國戰(zhàn)略的屈指可數(shù)。

　　楊荇農(nóng)表示，友友是被逼著擴(kuò)張到全國，和湖南衛(wèi)視旗下的快樂購、上海SMG旗下的東方CJ不同，友友本身并沒有頻道資源，這使得公司只能在全國范圍內(nèi)尋找機(jī)會。

　　事實上，在近一年內(nèi)，電視購物市場已然進(jìn)入戰(zhàn)國時代。頻道成本逐步走高，爭奪客戶也成了常態(tài)。楊荇農(nóng)認(rèn)為，零售業(yè)的利潤就是靠一點一滴省下來的，這逼迫企業(yè)必須經(jīng)營好每個環(huán)節(jié),包括商品采購、節(jié)目制作、呼叫中心、物流配送、售后服務(wù)等。

　　以物流為例，采購商品時必須準(zhǔn)確地預(yù)估哪些產(chǎn)品可以進(jìn)行配送，哪些產(chǎn)品配送時的損壞率會很大，此外還需計算一件商品適合怎樣的配送成本，物流服務(wù)應(yīng)該外包給怎樣的供應(yīng)商能達(dá)到利益最大化。

　　在商品的采購上，購物企業(yè)也必須考慮銷售效率的最大化。購物節(jié)目的時間有限，如何在成千上萬種商品中挑選最暢銷、利潤最高的那一類，理應(yīng)成為公司研究的重點。

　　楊表示，當(dāng)購物市場進(jìn)一步成熟，同業(yè)間的競爭就會體現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)上，“也許兩家公司的營業(yè)額相當(dāng)，但凈利潤卻差得很遠(yuǎn)，這就形成了未來競爭的分水嶺。”

　　值得注意的是，相對橡果和七星的衛(wèi)視頻道，家庭購物的頻道主要是便宜的地方電視臺，即便如此，業(yè)內(nèi)的企業(yè)仍處于微利甚至虧損狀態(tài)。一旦橡果和七星轉(zhuǎn)向這種模式，是否會帶來沖擊？

　　不過據(jù)悉，地方電視臺的頻道資源目前很多帶有壟斷性質(zhì)，如東方CJ背靠著上海文廣，快樂購有湖南衛(wèi)視撐腰，橡果和七星又在獲得廉價頻道資源上有一定的難度。

　　在此情況下，互聯(lián)網(wǎng)和線下分銷成為了不少購物公司的選擇。據(jù)悉，橡果在控制和削減電視直銷成本的同時，開始加大線下分銷的投入，如今，線下業(yè)務(wù)已經(jīng)為其貢獻(xiàn)了四分之一的收入。而七星推出的電子商務(wù)網(wǎng)站在上線后的兩個月內(nèi)銷售就突破了1000萬元，此外還憑著呼叫中心、網(wǎng)站平臺、品牌商家入駐等方式，試圖提高銷售效率。友友也在今年開設(shè)了產(chǎn)品線更豐富的網(wǎng)站�？鞓焚徱苍噲D打造全方位的虛擬通路，增加電子商務(wù)和目錄冊。

　　盡管這兩種嘗試是否成功還有待考驗，但可以肯定的是，其他渠道作為電視的補(bǔ)充，必須具有獨立的戰(zhàn)略，才能吸引電視購物以外的消費群，而與此同時，其他渠道又得依賴原有的電視購物品牌，因為僅僅做一個網(wǎng)站或一些門店，本身并不具備任何競爭力。 (黃鍇)