3月25日9點，聯(lián)想集團全球員工收到了CEO楊元慶的一封信，楊元慶在信中說：全球性經(jīng)濟危機已經(jīng)嚴重地影響了聯(lián)想的業(yè)務，我們需要持續(xù)地尋找各種方式建立更精簡的全球運營體系，降低運營成本、提高效率。

　　一個小時前，聯(lián)想集團全球員工已經(jīng)收到了楊元慶的另一封信，楊元慶在信中告訴員工：公司將進行全球組織架構(gòu)調(diào)整，取消此前以地理范圍劃分的大區(qū)，重組為“新興市場”與“成熟市場”兩個大區(qū)。

　　這被視為楊元慶“降低運營本成，提高效率”的舉措。

　　為了匹配新的組織架構(gòu)，聯(lián)想集團同時進行了人事調(diào)整，現(xiàn)聯(lián)想集團高級副總裁兼亞太區(qū)總載陳紹鵬負責新興市場集團，成熟市場集團由高級副總裁Milko Van Duijl負責。

　　上述調(diào)整被視為柳傳志復出之后對聯(lián)想動的第一刀。今年2月5日，為應對金融危機及經(jīng)營虧損危局，退休四年的柳傳志復出任聯(lián)想集團董事局主席，原董事局主席楊元慶出任CEO，原CEO阿梅里奧繼續(xù)擔任聯(lián)想集團顧問，直到今年9月份。

　　架構(gòu)大變陣

　　今年年初，聯(lián)想已經(jīng)進行了全球架構(gòu)調(diào)整，亞太區(qū)(不包括大中國區(qū))與大中國區(qū)(包括俄羅斯)合并，陳紹鵬負責合并后地區(qū)的業(yè)務。年初調(diào)整前，聯(lián)想全球由美洲區(qū)、EMEA(包括歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)、大中華區(qū)組成。

　　短短數(shù)月內(nèi)，聯(lián)想組織架構(gòu)完成了“四變?nèi)�”、“三變二”兩次調(diào)整，新架構(gòu)以業(yè)務類型為標準，原架構(gòu)以地理范圍為標準。

　　新的成熟市場集團覆蓋澳大利亞、新西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶；而新興市場集團覆蓋中國大陸、中國香港、中國澳門、中國臺灣、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄羅斯及中亞。

　　除重組全球架構(gòu)，進行人事調(diào)整外，由柳傳志操刀的此次全球變革的第三項內(nèi)容是成立兩大產(chǎn)品集團，分別為Think產(chǎn)品集團與Idea產(chǎn)品集團。Think產(chǎn)品集團主要專注于關系型業(yè)務以及高端的交易型中小企業(yè)市場，由負責產(chǎn)品集團的高級副總裁Fran O’Sullivan領導。Idea產(chǎn)品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者以及交易型中小企業(yè)商用客戶，由高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領導。

　　聯(lián)想集團在發(fā)給記者的郵件中表示：新架構(gòu)取代地理大區(qū)，目的是使公司架構(gòu)與公司戰(zhàn)略方向以及市場特性更匹配，更好地服務客戶。

　　設立兩大區(qū)，成立兩大產(chǎn)品集團，進行相應的人事變革，上述三大變革的目的是強化消費類業(yè)務與新興市場在聯(lián)想全球業(yè)務架構(gòu)中的重要性。此前，聯(lián)想中國區(qū)消費類業(yè)務與商用業(yè)務并重，聯(lián)想海外業(yè)務是并購的原IBM的PC業(yè)務，主要針對商用業(yè)務與成熟市場。

　　聯(lián)想架構(gòu)大變陣與柳傳志對聯(lián)想的把脈有關。柳傳志復出后曾兩次接受本報記者采訪，對于去年第四季度的虧損現(xiàn)狀，柳傳志表示：“這與聯(lián)想的業(yè)務結(jié)構(gòu)有關，聯(lián)想集團海外客戶主要是商用客戶與成熟市場。”柳解釋說：經(jīng)濟危機到來時，商業(yè)客戶首先削減IT開支，其次才是裁員，另外，發(fā)達國家是經(jīng)濟危機的重災區(qū)，聯(lián)想海外業(yè)務主要集中于發(fā)達國家，聯(lián)想海外業(yè)務受雙重打擊，因而出現(xiàn)虧損。

　　柳傳志認為扭虧分為幾個部分，一是穩(wěn)住發(fā)達國家的業(yè)務，保住原有的市場份額，二是開拓新興國家的市場(印度、巴西、俄羅斯等)，三是在海外開發(fā)商用客戶之外的消費類客戶。

　　在全球IT支出放緩的情況下，按客戶劃分組織架構(gòu)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)形成了共識，1月4日，戴爾公司宣布將組織架構(gòu)由地域劃分向客戶劃分調(diào)整，分為消費事業(yè)部、公共事業(yè)部、大企業(yè)事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部。

　　柳傳志的“新班子”

　　柳傳志在思考任何重大變化時，都注重對聯(lián)想歷史經(jīng)驗的借鑒。此次柳傳志復出，仍然借鑒聯(lián)想三要素的做法，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，為應對金融危機，柳傳志對聯(lián)想組織架構(gòu)進行重行調(diào)整，并在此架構(gòu)上推出新的領導班子。

　　歷經(jīng)此次組織架構(gòu)變革，聯(lián)想日常管理業(yè)務由新的“八人團”負責。其中CEO楊元慶負責總體戰(zhàn)略執(zhí)行，還負責推動聯(lián)想信息化；COO Rory Read負責日常運營，同時還兼管拉美市場；高級副總裁陳紹鵬和Milko Van Duijl分別負責新興市場和成熟市場的前端營銷；高級副總裁劉軍和Fran O′ Sullivan則分別負責后端的消費和商用產(chǎn)品線；CFO黃偉明和人力資源負責人Kenneth Dipietro負責人力及財務資源調(diào)整。

　　黃偉明和Kenneth Dipietro此前負責規(guī)劃聯(lián)想全球裁員，為非常時期的聯(lián)想節(jié)約了開支，壓縮了成本。

　　“八人團”中最引人注目的是迅速躍升的陳紹鵬。2005年10月，陳紹鵬接替劉軍成為聯(lián)想大中華區(qū)負責人，陳紹鵬在聯(lián)想的地位扶搖直上：2007年10月，俄羅斯及五個獨聯(lián)體國家劃歸大中華區(qū)管理，陳紹鵬成為全面負責人；2009年1月，大中華及俄羅斯區(qū)、亞太區(qū)合并，陳紹鵬也隨之“升級”，成為新區(qū)總裁；此番架構(gòu)重組后，他的重要性更加凸顯。

　　從“八人團”的履歷中可以看出，4人來自中國，4人來自海外，4個來自聯(lián)想，4個來自IBM。來自聯(lián)想的高管中，劉軍于2004財年起負責集團企劃系統(tǒng)與運作系統(tǒng)工作，協(xié)助CEO制定集團發(fā)展戰(zhàn)略、推進集團運營管理，以及負責集團的采購、商務、物流、質(zhì)量和生產(chǎn)制造等供應鏈管理工作。2005年5月1日，聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務合并完成后，劉軍成為聯(lián)想20年歷史上首位首席運營官。

　　黃偉明曾任全威國際控股有限公司的執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，林麥集團有限公司的執(zhí)行董事。他2007年7月接任馬尋征成為聯(lián)想CFO。

　　在柳傳志為聯(lián)想集團搭建的新班子中，來自中國的陳紹鵬、劉軍負責新興市場、消費類產(chǎn)品，而來自IBM的Rory Read、Milko Van Duijl、Fran O′ Sullivan負責聯(lián)想拉美業(yè)務、成熟業(yè)務及商用產(chǎn)品，柳傳志此舉意在發(fā)揮原聯(lián)想與IBM高管各自的優(yōu)勢。

　　老聯(lián)想的兩位女將，王曉巖和喬健也在此次全球架構(gòu)重整時復出。喬健做過市場營銷，也做過人力資源管理，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)方面的能力很強，其復出有助于各大區(qū)與各產(chǎn)品線步調(diào)一致。復出后，喬健任企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃副總裁，直接向楊元慶匯報。

　　收購IBM PC之后，王曉巖一直做聯(lián)想歷屆CIO的副手，去年8月開始停職到美國學習。目前聯(lián)想在海外的信息系統(tǒng)仍然租用IBM的系統(tǒng)，價格較貴，無法根據(jù)業(yè)務定制。王曉巖復出，將有助于聯(lián)想建立海外信息系統(tǒng)，并與國內(nèi)的信息對接。復出后王曉巖任CIO。

　　押注新興市場

　　將產(chǎn)品線分為消費類與商用產(chǎn)品錢，將市場劃分為新興市場與成熟市場，聯(lián)想變陣為兩橫兩縱的矩陣式管理，而非原來以區(qū)域為架構(gòu)的垂直式管理。

　　楊元慶解釋說：以業(yè)務類型為架構(gòu)，可以更好地在那些相似的市場發(fā)揮協(xié)同效應，因為這些市場具有相似特性，銷售的產(chǎn)品和開發(fā)市場的方法也會相似。

　　楊元慶在給內(nèi)部員工的郵件中表示：聯(lián)想的目標是打造一個更快更順暢的組織，把有限的資源集中在核心業(yè)務上，即新興市場的消費類業(yè)務上。與商用市場、成熟市場PC銷量急速萎縮相比，新興市場、消費市場仍有強勁的增長勢頭。

　　在人員配置上，陳紹鵬、劉軍兩位聯(lián)想老兵負責消費類產(chǎn)品與新興市場，這也顯示了柳傳志對聯(lián)想業(yè)務的重視。計世資訊總經(jīng)理曲曉東分析認為：這次調(diào)整將使聯(lián)想資源更集中。他說：為使聯(lián)想在中國的成功模式更廣更有效地復制到全球，這盤棋分為三步走。首先是陳紹鵬領導的新興市場，使各新興國家的戰(zhàn)略執(zhí)行直接匯總到中國；其次在產(chǎn)品層面，讓劉軍負責IDEA產(chǎn)品集群，意味著聯(lián)想在終端消費者的成功經(jīng)驗，統(tǒng)一向各新興市場國家復制；最后讓王曉巖任CIO，則讓聯(lián)想在信息化系統(tǒng)上統(tǒng)籌管理，使集團的信息流更有專注性與準確性。

　　柳傳志復出已經(jīng)確定了聯(lián)想未來一年內(nèi)甚至兩年內(nèi)的戰(zhàn)略：化掌為拳，將資源聚集于新興市場與消費類產(chǎn)品，維持成熟市場與商務產(chǎn)品的市場份額。經(jīng)過此輪調(diào)整，柳傳志搭建了一個與戰(zhàn)略匹配的領導班子，接下來柳傳志要推動的是這個領導班子對戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　戰(zhàn)略的執(zhí)行體現(xiàn)在“帶隊伍”上。Gartner分析師葉磊認為：聯(lián)想數(shù)月內(nèi)兩次調(diào)整架構(gòu)，目的是使渠道扁平化，提高執(zhí)行力，執(zhí)行聯(lián)想押注新興市場、消費類產(chǎn)品的戰(zhàn)略。在執(zhí)行力上楊元慶最為關鍵，楊元慶是聯(lián)想歷史上最有執(zhí)行力的人�！　�