在戴爾高居PC王位3年之后，2006年第三季度，惠普從它的手中重新奪回全球PC市場(chǎng)銷量第一。在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大�！耙怨P記本來(lái)看，戴爾甚至落后于華碩和宏 ，臺(tái)式機(jī)方面，又排在第三名的方正之后。綜合來(lái)看，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)淪為老四了�！鄙鲜鲑Y深人士透露。

　　“而老對(duì)手惠普近幾年深耕渠道，投入巨大，目前主要在往四五級(jí)城市做。渠道方面，至少領(lǐng)先戴爾三年�！辟惖项檰�(wèn)分析師梁瀟如是說(shuō)。

　　深諳中國(guó)市場(chǎng)的惠普不僅在2006年底就完成了三四級(jí)市場(chǎng)的渠道布局。

　　有趣的是，戴爾有一個(gè)晦澀但卻能夠表明自己“信仰”的廣告：售貨小姐遞出一支冰淇淋，先被一個(gè)肥胖的中年人拿走，舔了一口，再遞給顧客。這個(gè)肥胖的中年人，就是隱喻的經(jīng)銷商。長(zhǎng)期以來(lái)，戴爾固執(zhí)地堅(jiān)守的信仰就是：直面客戶，不讓中間的經(jīng)銷商蠶食利潤(rùn)，抬高成本。

　　這個(gè)信仰在2007年2月終于受到了動(dòng)搖。當(dāng)時(shí)，戴爾公司辭退了CEO羅林斯，重掌帥印的公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾4月在給員工的內(nèi)部郵件中稱，“直銷模式是一場(chǎng)革命而不是信仰”。此舉是一次“巨大的心理轉(zhuǎn)變”。

　　戴爾消費(fèi)者業(yè)務(wù)亞太及大中華企業(yè)傳播部某人士告訴記者，決定放棄單一的直銷模式、開(kāi)始進(jìn)入零售渠道。2007年9月，戴爾和國(guó)美簽約，并迅速擴(kuò)展到蘇寧等幾乎所有3C賣場(chǎng)及IT Mall。很多城市戴爾的“體驗(yàn)中心”也就逐漸變?yōu)榱舜鳡栕约旱牧闶鄣辏�目前已接�?000家，覆蓋1-6級(jí)城市。2009年9月18日，戴爾在中國(guó)的第一家旗艦體驗(yàn)店在上海徐家匯開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著戴爾已全盤(pán)認(rèn)同了體驗(yàn)店作為銷售渠道的地位。

　　戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費(fèi)業(yè)務(wù)總經(jīng)理?xiàng)畛�表示，在擴(kuò)展零售渠道的過(guò)程中，戴爾還整合了一些外部的資源，明確了每個(gè)地區(qū)的授權(quán)經(jīng)銷商。目前渠道的合作伙伴包括神州數(shù)碼、翰林匯、長(zhǎng)虹佳華，訊宜、天音等。此外，戴爾銷售渠道還包含了熱線、網(wǎng)購(gòu)等。

　　快速的渠道擴(kuò)張也讓戴爾嘗到了甜頭。戴爾2010財(cái)年(2009年2月至2010年1月)第二財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，戴爾全球消費(fèi)業(yè)務(wù)出貨量與去年同期相比增長(zhǎng)17%。

　　牛仔式管理

　　梁瀟表示，這兩年戴爾渠道推動(dòng)的力量很強(qiáng)，達(dá)到6000家的數(shù)字就是中國(guó)PC市場(chǎng)的老大聯(lián)想都達(dá)不到�！颁N售上的增長(zhǎng)非�？�，比原來(lái)做直銷的那幾年增長(zhǎng)多很多。不只對(duì)銷售有促進(jìn)作用，戴爾還可以通過(guò)分銷的合作伙伴，接近各個(gè)區(qū)域的用戶習(xí)慣、消費(fèi)特點(diǎn)，離顧客更近。”

　　由于分銷的供應(yīng)鏈模式和原來(lái)不一樣，這對(duì)戴爾的后臺(tái)體系是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。戴爾此前推崇的是零庫(kù)存，而分銷模式要先“做”后“賣”，不可能沒(méi)有庫(kù)存。如何避免產(chǎn)品壓在自己或經(jīng)銷商的手上，也是頗費(fèi)思量的。

　　王欣告訴記者，戴爾630筆記本最初賣六七千元，后來(lái)官方稱還有庫(kù)存8000臺(tái)，出完后就不再生產(chǎn)，這導(dǎo)致經(jīng)銷商紛紛訂貨，戴爾的庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給了渠道，變成了中關(guān)村的庫(kù)存。

　　“由于庫(kù)存太大，經(jīng)銷商之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，5650元的訂貨價(jià)開(kāi)始賣還能賺，后來(lái)都賣到4600多元。最要命的是，現(xiàn)在戴爾感覺(jué)630熱賣，還要再生產(chǎn)。就等于徹底把我們玩了�！蓖跣廊缡钦f(shuō)。

　　盡管有種種不滿，但王欣表示，戴爾的生意有一點(diǎn)好處，就是經(jīng)銷商的貨可以賣到全國(guó)各地�！耙晕覀児�司而言，有百分之六七十的貨都流到外地。外地授權(quán)經(jīng)銷商很少，他們向戴爾直接拿貨，必須下全款，而我們可以放一個(gè)十天到二十天的賬期，我們的價(jià)格還會(huì)比戴爾銷售給的價(jià)格低。外地分銷商基本會(huì)選擇從我們這里購(gòu)買。”

　　王欣所言的就是“躥貨”現(xiàn)象，一般的廠商都會(huì)將全國(guó)劃分為幾大區(qū)域，跨區(qū)銷售的經(jīng)銷商將受罰。而王欣透露，北京100多家大大小小的授權(quán)公司，基本80%的貨都是銷往了外地。

　　梁瀟表示，戴爾遇到的躥貨問(wèn)題比較普遍和嚴(yán)重。如果任意發(fā)展下去，甚至使各個(gè)區(qū)域之間、直銷和分銷之間產(chǎn)生了混亂，那控制躥貨就顯得很有必要，否則最終受到傷害的還是戴爾的渠道和品牌。

　　“事實(shí)上，PC廠商中，聯(lián)想有個(gè)專門的秩序小組在各地查處躥貨。而戴爾則沒(méi)有渠道躥貨管理的體系�！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)資深人士透露。戴爾的各個(gè)業(yè)務(wù)不是樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，而是相互平行的。比如，全球的1DD管亞太的1DD、亞太的再管中國(guó)的。同樣，SMB也只是垂直受到更上層的管理。

　　這使得各個(gè)業(yè)務(wù)之間沒(méi)有交叉的成分，只能靠強(qiáng)硬的行政手段控制不同部門�！按鳡柺且粋�(gè)高強(qiáng)度、高壓力的公司，不管你用什么樣的手段，甚至直銷、分銷之間互掐，只要能夠達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)即可。而戴爾的業(yè)績(jī)是以一個(gè)季度考核的，達(dá)不到就要離開(kāi)，對(duì)于那些‘生命期’只有一個(gè)季度的直銷人員而言，說(shuō)分銷的壞話，也就顯得再正常不過(guò)了�！鄙鲜鲑Y深人士表示。

　　在他看來(lái)，這是一種牛仔式的管理風(fēng)格：不看細(xì)節(jié)問(wèn)題，渾身是傷往前跑。張淑芳