中新網(wǎng)12月15日電 據(jù)最新一期《財經(jīng)》雜志刊載評論指出，12月8日，聯(lián)想將斥資12.5億美元購入IBM的全部PC(個人電腦)業(yè)務(wù)。一夜之間，中關(guān)村土生土長的聯(lián)想集團成功登陸美利堅，不期然擁有了龐大的國際采購、運營和銷售平臺�；蛟S這種反差過于奪目，業(yè)界立刻出現(xiàn)了基調(diào)完全相反的激烈評價。譽之者稱其雄才大略，毀之者則目為啼笑姻緣。
文章指出，“這是中國企業(yè)難以拒絕的機會，但同時風險巨大�！毕噍^之下，聯(lián)想掌門人柳傳志的表態(tài)則道出了這一交易的實質(zhì)：一場收益與風險并存的豪賭。
文章指出，“如果這僅僅是個資產(chǎn)上的交易的話，我不確定聯(lián)想是不是會做。”高盛亞洲副董事長宋學仁強調(diào)，這不是個簡單的資產(chǎn)交易，而是戰(zhàn)略上的合作。在他看來，隨著IBM與聯(lián)想的長期合作，前者較之競爭對手占領(lǐng)中國市場的優(yōu)勢將大大加強。無獨有偶，摩根的分析報告也支持了這一說法。
文章稱，聯(lián)想一直在思考的，就是增長來自何處。對于現(xiàn)階段的中國公司而言，每個行業(yè)的可能答案都來自國際市場。尤其在PC行業(yè)，任何地域的企業(yè)，面臨的實際上都將是國際化競爭。聯(lián)想已經(jīng)占據(jù)了中國三成的市場，自己不出去，也躲不開與外國公司的競爭，遲早它們會進來的。
文章提出，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，雙贏的想像空間究竟有多大？摩根士丹利的一份研究報告稱，在交易完成之后，IBM的稅前利潤率可望獲得1%的增長，其直接收益將在9億-12億美元。
文章指出，按照聯(lián)想集團新任董事長楊元慶的設(shè)計，第一步就是整合供應(yīng)鏈。這很容易理解，因為物的整合，什么時候都比人容易進行。分析人士指出，僅采購成本的節(jié)約就是一筆不小的數(shù)字。因為年產(chǎn)40萬臺筆記本電腦的采購單價，顯然與400萬臺不可同日而語。根據(jù)聯(lián)想的測算，目前IBM的毛利率為22%，而聯(lián)想還不足15%。在采購成本進一步下降的情況下，只要能夠有效地降低管理等成本，IBM PC業(yè)務(wù)的扭虧，以及聯(lián)想純利水平的提升，都不會太遙遠。
文章提到，第二階段，則是在一年或者一年半之后開始對整個市場和銷售渠道的整合，這將是對新聯(lián)想的管理層真正的考驗。一種估算認為，到2007年，就可以產(chǎn)生每年高達2億美元的協(xié)同效應(yīng)。當然聯(lián)想的目標顯然不止這些，最重要的遠景則是充分整合后，在國際范圍內(nèi)開疆拓土。
文章指出，然而整合之路，仍不會是坦途。惠普個人系統(tǒng)全球副總裁Deborah Nelson對《財經(jīng)》表示，聯(lián)想面臨的主要挑戰(zhàn)是向其目前所熟悉的中國市場之外擴張，在世界級舞臺上表演所要面對的可不僅僅是渠道和供應(yīng)鏈。此外，聯(lián)想還將面臨缺乏在中國以外地區(qū)的品牌認知、應(yīng)對全球電腦市場激烈價格競爭以及合并導(dǎo)致的文化沖突等諸多問題。
文章還提到，戴爾公司的創(chuàng)始人戴爾在接受《金融時報》采訪時，也不屑地問：“計算機行業(yè)，上一次成功的兼并是什么時候的事情了？”雖然楊元慶也給予了回擊，但聯(lián)想要真正形成與戴爾決戰(zhàn)的態(tài)勢，絕非易事。即使合并之后，新聯(lián)想的全球市場份額，也不足戴爾的一半，何況到現(xiàn)在為止，戴爾的擴張還沒有終止的跡象。
文章指出，與IBM簽訂的過渡期協(xié)議只是一種必要的保護，但遠不是一種保證。如何穩(wěn)定海外的管理層，尤其是在美國市場，仍是一個挑戰(zhàn)。一旦大批人員出現(xiàn)流失，顯然會極大地降低此次交易的含金量。因為國際化的挑戰(zhàn)，首先是人的問題，其次才是錢的問題。
文章還提到，IBM中國公司PC部門的一些員工就對《財經(jīng)》指出，在IBM中國公司，很多時候工作語言都是英語，或者夾雜著大量英語，而且有著一套跨國公司中比較通行的管理文化。聯(lián)想也開始對員工進行培訓，但應(yīng)非短期之功。而且在一些人看來，聯(lián)想的文化，也帶有更強的國企色彩，其間的融合，即使有嚴謹?shù)囊?guī)則指引，也難免痛苦之處。在薪酬體制方面，IBM與聯(lián)想差異也比較明顯。由于IBM對銷售等人員執(zhí)行的是一種高獎金政策，其人均薪酬支出幾乎相當于聯(lián)想的2-2.5倍。雖然IBM表示員工薪酬將保持，但很多人仍懷疑這種政策在以降低成本為第一目標的聯(lián)想，能否真正得到貫徹。
文章著重指出，更重要的是，聯(lián)想的高層管理中也鮮有國際運作經(jīng)驗者，這也是聯(lián)想集團原董事長柳傳志最頭疼的一點。如果兩者之間缺乏良好的溝通能力，即使有意愿，也很可能出現(xiàn)南轅北轍的局面，使得整合的努力面臨事倍功半的危險。
文章稱，要打造一個全球性的品牌，即使借助IBM原有的“THINK”系列的張力，五年的過渡期，到底是長還是短？據(jù)說利盟打印機完成品牌切換過程只花了三年的時間。但臺式機和筆記本顯然競爭要慘烈得多，也要復(fù)雜得多。
文章最后指出，一種分析認為，盡管IBM簽了諸多補充協(xié)議，借以維持聯(lián)想手中IBM品牌的影響力，然而，IBM的PC業(yè)務(wù)并不像它的軟件和微電子業(yè)務(wù)可隨意切割，一旦脫離母體，將會失去50% 的原有客戶。倘若如此，這對于聯(lián)想將是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。如果整個交易能夠在2005年二季度完成，2008年奧運會正好位于過渡期的中間，這應(yīng)該不是一種巧合。聯(lián)想的奧運會合作伙伴計劃，顯然也將成為整合過程一個難得的“試金石”。(凌華薇 王以超)
